全国工商联副主席、用友公司董事长兼总裁 王文京
“幸福企业”不回避商业
企业的幸福、员工的幸福、客户的幸福，
都是由人的感情来构成的。
采访·撰文/潘青山
用友公司在其新三年战略规划暨业务策略发布会上，首次提出了新的企业经营愿景——创建“幸福企业”。王文京说，幸福企业应该有三个方面最基本的标准：第一是传统的标准，就是高效率、高效益；第二个是创新，包括管理创新、商业模式创新，还有产品和技术的创新；第三是企业在新的阶段发展所具有的新的发展价值观，也就是绿色，包括环保、低碳，也包括企业内部的和谐，怎么构建一个和谐企业。半年来，用友公司将这一新战略理念逐渐落实到企业的商业行动中去。
幸福是一种情感表达，一般都是用在人，人才会追求幸福，但是把它用在一个企业身上很少。实际上，企业幸福与否，已成为企业能否持续发展的核心因素。王文京说，将企业拟人化，“幸福企业”就是形容“一个企业的愿望与现实之间的高度匹配”。
事实上，这一表述中最关键的概念就是“企业的愿望”，而企业的基本愿望是“赢利”，即通过商业活动获取利润，但“赢利”的必要条件随着商业环境的演变也在不断变化。
数字商业时代：用友公司在今年提出“幸福企业”这一概念，是基于什么考虑？
王文京：最近一个阶段，不仅中国的企业界在关注南方企业发生的事情，全球的企业也都在关注这个问题。怎么在企业高效、创新发展的同时，让企业具备绿色、和谐，以及企业对社会责任的承担，是我们企业家必须思考的问题。在过去传统的企业理念或者价值理念上，大家比较注重高效，但是今天，创新与和谐越来越重要了。
“幸福企业”在2009年下半年就已经开始酝酿了。这是基于整个市场和商业环境的变化，尤其是中央政府提出了要改变经济增长方式和调整产业结构，作为企业来说，应该随之进行产业升级和自主创新。但企业本身是一个商业机构，首先还是强调发展和高效，这就是说我们不仅要有产品服务上的创新，还要有商业模式上的创新。
数字商业时代：幸福是一个感性的词，而企业必须是理性的，把感性的词和理性的企业结合起来，感觉挺独特的。
王文京：以人为本，是新商业环境对企业提出的新要求。我们提“幸福企业”概念，既是为客户，也是为自己。要发展，就要有商业上的创新，也要有管理上的创新。我们每年有80%~90%的新招聘员工是应届大学生，这是我们社会责任的一种体现。我认为企业的幸福、员工的幸福、客户的幸福，都是由人的感情来构成的。
数字商业时代：“幸福企业”概念的落地，必然是员工感到幸福，用友公司的员工感到幸福吗？
王文京：“幸福企业”现在已经融入到用友的三个核心价值观里面：梦想、客户信赖的长期合作伙伴和专业化生存。我们在内部没有对员工进行过刻意培训，员工自发提出了一个“幸福人生、幸福企业、幸福员工”的口号，这就说明当企业发展和员工发展相一致的时候，大家在价值观上的认识也一致。
数字商业时代：“幸福企业”这一概念提出有半年之久，在商业价值上有什么体现？
王文京：这个概念在市场上得到了广泛的认同，增强了用友公司在社会上的影响力，当然也获得商业上的收益。比如政府、媒体的认同，与客户有了共同的价值观，帮助我们更顺利地开展业务。“幸福企业”理念的提出，对我们的业务增长是一个积极推动因素。
数字商业时代：有人说，你作为用友公司的创始人，又是大股东，在很多方面看来是很幸福的。但是你自己幸福，并不能代表用友幸福、团队幸福。你提出“幸福企业”是不是为员工着想了呢？
王文京：幸福不幸福，不是依靠钱多钱少的标准来评判的。我的幸福不是自己的成就感和财富，而是为全体用友人创造了一个未来，为客户创造价值。用友的员工流动率在行业内是最低的，多年来保持在个位数。可以说，我的幸福和员工的幸福是一致的。
幸福企业源于尊重
超过九成的职场人都明显承受压力，
而且，超过七成的人表示，工作压力已经影响到了他们的生活，
工作环境压抑、缺乏尊重是其中最重要的压力源。
采访·撰文/齐鹏
“六个人挤在一间不足20平方米的房子里，每人每月还要为此支付250新元(1200元人民币)的房租。”赵亮(化名)，这个“80后”大男孩在向记者描述自己在新加坡的“艰苦”生活的时候，脸上却一副痛并快乐的表情。
两年前，赵亮辞去了超市收银的工作，从江苏老家带着几个同伴漂洋过海来到新加坡。赵亮选择在当地一家家乐福做理货员，这里收入虽然比国内高一点，但是较高的消费让他每月的工资所剩无几。让赵亮坚持留在新加坡只有一个理由，他认为出国是一件很光彩的事，家人和朋友都会对他投去赞许和羡慕的眼光。
“这是一种对‘尊重’的需求，是马斯洛的需求层次理论中较高的一层。”卓越领导力学院执行总监陈建宏认为，现在80后、90后的员工普遍在追求生理和安全之上的需求，包括社会需求、尊重需求，甚至自我价值实现的需求。但是中国有很多企业恰恰忽略了这类员工的心理感受，所以才会出现“用工荒”、“员工跳楼”等现象。
一项来自劳动力管理软件商Kronos的调查显示，中国的剩余劳动力从2007年的1.2亿到现在只剩下2500万，Kronos预测到2015年中国基本就没有剩余劳动力了。在中国，每年员工平均流失率在5%~20%。“像富士康这样的企业，每个月需要补充两千名员工才可以去应付它的流失率。”Kronos大中国区代理总经理麦大伟表示。
赵亮为寻求“被别人尊重”而出国，其经历是80后、90后员工对马斯洛更高层需求而追求的一个缩影。当员工需求和企业管理出现矛盾的时候，员工会选择主动放弃。所以，富士康即便为工人们准备了“三金”，准备了清洁的食物和符合规定的加班费，但是仍然避免不了“N连跳”的惨剧，在惨剧发生之后，富士康才明白工人们需要的不仅仅是生理和健康的满足，他们还追求其他层面的需求。
从社会大环境来看，随着社会发展，中国的社会阶层开始分化，现代社会成长起来的员工不仅有更高级的需求，还有很强的权利意识。所以，企业如果沿用原来的规范、制度，比如试图用军事化管理改造员工的手段已经暴露出问题。按照马斯洛的观点，人最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力，所以企业应该寻求一种新的规范和制度来适应这个新群体的发展。
软环境与真需求
如果你来到微软上海科技园，你会看到每个楼层都设有现代办公楼司空见惯的茶水间，这里有“规矩”，茶水间每天必须提供三种以上的水果、八种以上的零食，上午和下午不能重样。总之，在这里你会明白人性化的真正内涵。
科技园内所有的办公桌都是环保的竹制桌面，员工坐的椅子也是其他办公楼难以见到的，因为这是微软请知名家具公司专门设计的，要求符合人体工程学原理，务必保证研发人员坐得舒适自如。微软科技园区内除了有足球场、篮球场、健身房、游戏机，还设有按摩房，能预订按摩师进行全身按摩。每周闵行区中心医院的医生会上门提供健康咨询与身体检查。微软的员工如果去闵行医院看病，可直接走绿色通道，无须排队。
凭微软的实力，做到这些很容易，但是这其实也是一种相互作用的合力。“为员工创造优越的办公环境，能够有效激发员工在工作上的投入，进而转变成企业发展的永久动力。”微软亚太区全球技术支持中心资深人事经理芦亚萍表示。
客观地看，富士康公司的硬件设施和员工福利与很多中小工厂比起来已经很强。在富士康龙华厂区，银行、网吧、游泳池、书店、咖啡厅等日常生活设施不少，仅游泳池就有5个。员工宿舍装有空调、淋浴……但是，富士康的员工有多少时间可以享受这些，是否能满足几十万员工的需求呢？
富士康一位员工的工资单显示，他每月加班都在100个小时以上，最多的一个月竟然达到了140个小时，平均每天加班近5个小时。不仅是富士康，据深圳当代社会观察研究对深圳17家出口企业6000多名员工作的调查：2009年深圳的员工平均每天工作时间10.59个小时，每周工作65.94个小时，每月平均加班时间120.94个小时。
“10年、20年前大量的可用劳动力涌到城市来的时候，说白了就是混口饭吃，能养家糊口就行，除此以外没有别的需求。现在80后、90后的员工，已经和他们的想法完全不一样了。” 麦大伟表示，以加班为例，80后、90后的员工有自己希望的生活，比如谈恋爱、交朋友，所以他们对加班的态度是“我愿意就加班，不愿意就不加班，我不一定非要加班费”。
麦大伟接触过很多把“加班”看成是家常便饭的企业，他常常劝告这样的企业加班并不等于高效，不适量的加班会造成企业员工的流失率增大。“过去加班加点是被大力提倡和表扬的，但是现在对这样的现象应该‘通报批评’。既不能让员工幸福，又不能让企业高效，加班意义何在？”麦大伟表示。
“我们研究过索尼爱立信企业，它有很多项目都需要员工加班，他们除了会核算加班的成本外，还会有人性化的管理在里边。比如，它把需要加班的时间提前公布，让员工有调整的时间；还有尽量不安排员工周末加班，因为员工周末有他们自己的生活。”麦大伟认为，索尼爱立信最成功的地方是它能够准确跟踪到每个员工为某个产品或项目花费的时间，效率高的员工将得到奖励，而不是凭加班的工时给他们计费。
“中国企业，尤其是制造企业，仍然是以工时驱动生产的管理模式，你干多给你的就越多。这种传统的管理模式，忽视了员工其他方面的需求。比如，他们需要朋友的支持、亲密感、被尊重。如果他们选择加班，而且是很长时间的加班，就得放弃他们对其他方面的需求。然而，对新一代员工来说，被放弃的正是自己真正需要的东西。”陈建宏对幸福员工的定义是，他们在满足基本需求的基础上，实现对更高层需求的满足。
近年来，浙江一些民营企业开始形成一种共识——提升员工幸福指数等于企业高效发展。浪莎控股管理层领导的名片背后都会印上这样一句话“为员工幸福、为客户着想、为公司生存、为自己工作”。浪莎集团不会轻易安排员工加班，尤其是节假日，管理层更多是鼓励员工高效工作。浪莎集团现在有员工近7000名，集团定期都会做员工幸福调查，就连“过好年”也是评价员工幸福的一个重要标准。
一份来自智联招聘的调查报告显示，超过九成的职场人都明显承受压力，而且，超过七成的人表示，工作压力已经影响到了他们的生活，工作环境压抑、缺乏尊重是其中最重要的压力源。
“人们工作都是为了生活，可是如果把生活当成工作的准备，那就是本末倒置，将导致人生失去方向感，这样的人生还有什么幸福可言呢？”陈建宏表示，“企业应该认识到，受尊重、感到幸福会使员工热爱工作和企业，会使员工更具创造力，使企业的资产得到最大化增值。”
富士康与深圳模式
“中国的城市化进程远落后于工业化发展，这是造成转型期矛盾的一个导火索。”新华社研究员、中央财经大学兼职教授李锦认为，农民工之所以痛苦，就因为城市化落后于工业化，他们居无定所，可以在深圳打工，但是他不是深圳市民，他们始终有浮在水面上的感觉，这种“飘”的感觉是很烦躁和痛苦的，容易引起心理剧烈波动，这种剧烈波动一旦得不到正面疏导，便容易出现负面结果。
其实，企业代工并非中国的产物。据了解，在20世纪50~70年代，西方经济体迎来了20世纪的第一次繁荣，在纺织服装、消费电子、汽车、高新技术和日用品等产业上，逐步形成了欧美品牌主力军。进入60年代至80年代，欧美企业不断高涨的人工成本，促使其开始寻找低廉的加工贸易伙伴，日本、韩国以及香港等国家和地区逐渐成为这些品牌代工的主战场。在这一波代工潮中，日本和韩国都抓住了机会，包括索尼、松下、三星、LG等一批企业在模仿中创新并成长为世界一流企业。
“产能短板和高涨的人工成本等在鲸吞着日韩企业的利润，产业转型成为这些企业继续发展和升级的迫切需求。”李锦表示，中国的转型期正在进入关键的阶段，由于中国代工规模大的因素，其转型必然要经历一个持久的痛。
富士康“N连跳”事件，暴露出来的不仅是企业与员工的矛盾，而且我们也看到这种典型的“深圳模式”背后的中国发展模式正在经受挑战。
中国正在进入经济转型的关键时刻，但是转型的同时还伴随着社会新阶层的诞生，转型期中国传统的社会结构与之相适应的社会秩序依然发挥着作用，所以才有了富士康越来越多问题的暴露。
不过，富士康并非现在才发现其问题所在。早年，富士康就有按照城市构架新建富士康“制造基地”的计划，不仅如此，富士康还曾计划向产业链的前端延伸，通过分拆，蜕变出几家拥有自身品牌的高新技术企业。2008年8月1日正式投入运营的富士康南京软件有限公司就被业内视为富士康产业链向前端延伸的有益尝试。
然而，富士康始终不能摘掉代工的帽子，因为它还要依赖于苹果、惠普、诺基亚。著名经济学家郎咸平曾公开表示富士康事件背后的黑手是苹果，理由很简单，“苹果在尽一切可能压低富士康的利润。为了压缩成本，赚取更多的利润，富士康只能加大员工的劳动强度以提高工作效率，所以必须进行军事化管理来满足苹果的要求。”
如今，减缓阵痛的最好方式就是企业积极转变管理模式，比如将军事化管理向人性化管理转变。微软就是一个很好的例子，“致力于充分发挥员工潜能、让员工具有更多自主性、投资于员工的事业和发展、工作环境的改善，以及优质的流程管理。这是微软构建员工幸福的五个基本标准。”芦亚萍表示。
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